Cinq biais cognitifs qui ruinent votre carrière

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Il y a des chances pour qu’en lisant ce titre, vous pensiez : “Sûrement pas, je suis un financier et j’utilise des outils qui conduisent à des décisions rationnelles.”

Alors, c’est que vous ignorez la finance comportementale. Ainsi que les biais cognitifs dont nous sommes victimes.

Vos compétences vous ont permis de réussir

… et ceux qui ont échoué autour de vous n’étaient pas compétents.

Faux !

Ne vous méprenez pas : vous êtes compétent, et peut-être que les autres ne l’étaient pas tant que ça. Mais votre conclusion est trop hâtive, parce que vous êtes éventuellement victime de deux biais :

L’erreur fondamentale d’attribution

Ce biais consiste à surestimer les causes dues à l’individu et à sous-estimer les causes dues à la situation. C’est humain : vous avez besoin de croire que vous contrôlez la situation, vous avez besoin de croire en la justice, et vous avez besoin de prévoir.

Or la réalité est tout autre. Prenez un bilan. Impossible de rater un bilan si on a les compétences et si on y met les moyens. Vous avez déjà vu une publication de bilan déséquilibré ? Peut-être que le résultat ne plaira pas à votre boss ou aux actionnaires, mais ça, c’est une autre histoire ! Il est impossible de rater un bilan.

Et rater une vente ? Vous pensez que ce commercial est nul parce qu’il a raté une vente ? Avez-vous pensé que de multiples causes extérieures peuvent l’expliquer : le produit ne correspond pas aux besoins du client, il est trop cher, la qualité est insuffisante ?

Les leçons à tirer :

Pour votre carrière
Choisissez vos employeurs et vos défis avec soin. Il y a des défis qu’il vous sera impossible de relever, quelles que soient vos compétences par ailleurs.

Dans votre rôle de manager
Lorsqu’un collaborateur vient d’échouer, avant de le blâmer pour son incompétence, évaluez soigneusement le contexte. En le blâmant, vous risquez de perdre un collaborateur précieux.
Faites la différence entre les tâches sur lesquelles le contexte n’a pas de prise (enregistrer les factures clients) et celles pour lesquelles le contexte est important (relances clients).
Remettez en cause l’organisation : impossible de faire payer un client qui vient de déposer le bilan, mais le système d’information est-il efficace ?

Le biais d’auto-complaisance

J’avoue que je suis exaspérée par les personnes qui viennent m’exposer les dix mille raisons qui les ont empêchées de réaliser une tâche. C’est le cas extrême, et comme tout le monde, j’ai dû être victime de ce biais un jour ou un autre.

Vous vous imputez les réussites et vous attribuez les échecs à des causes extérieures. Vous savez : “On a gagné, ils ont perdu”.
Ce biais répond à un de nos besoins fondamentaux : l’estime de soi. En évitant de s’attribuer la responsabilité d’un échec, on conserve l’estime de soi.
Mais on évite de se remettre en cause, de progresser et d’apprendre.

Les leçons à tirer :

Pour votre carrière
Ne restez jamais sur un échec sans en tirer une leçon autre que : « Je n’aurais pas dû accepter cette mission, elle était impossible ». Qu’auriez-vous pu faire différemment ? Où avez-vous été peu compétent ? Y-a-t-il des compétences qui vous ont manqué ?

Dans votre rôle de manager
Il y a des personnes qui parlent facilement de leurs succès et qui s’en attribuent le mérite sans se rendre compte du rôle que d’autres ont pu jouer. Elles sont visibles et progressent mieux que les autres.
Mais là aussi, vous pouvez démotiver quelqu’un de plus discret qui a rempli un rôle dans la mission attribuée.

Les outils de contrôle de gestion conduisent à des décisions rationnelles.

Donc de bonnes décisions. Et ce sont les mauvaises décisions ou les mauvaises opérations qui conduisent à l’échec.

Faux !

Bien sûr, vous savez calculer un payback ou un ROI. Mais si vos hypothèses sont biaisées, le meilleur des outils vous donnera un résultat biaisé.

Le biais de disponibilité

Daniel Kahnemann pose la question suivante : « Lequel de ces deux événements est le plus probable : mourir parce que vous avez reçu un débris d’avion sur la tête, ou parce que vous avez été attaqué par un requin ? »
Attaqué par un requin ? En fait, non ! Vous avez 30 fois plus de chances de mourir pour avoir reçu un débris d’avion sur la tête. Mais quand avez-vous entendu parler d’un tel accident au journal télévisé ? A l’opposé, les attaques de requins ont fait la « une » plusieurs fois et vous avez vu les Dents de la Mer, non ?

Le biais de disponibilité c’est utiliser les informations disponibles et négliger les informations plus compliquées à obtenir, mais qui pourraient faire basculer une décision.

Les leçons à tirer :

Pour votre carrière :
Reprenez les décisions passées, pour lesquelles vous avez fourni des documents chiffrés, peu importe qu’elles aient conduit à l’échec ou non. Ecrivez les trois raisons de leur succès ou de leur échec. Maintenant, reprenez les hypothèses sur lesquelles vous avez travaillé. Y-a-t-il une information disponible aujourd’hui qui aurait pu changer la façon dont les décisions ont été prises ?

Dans votre rôle de manager
Connaissez-vous réellement quelqu’un parce qu’il enregistre des factures fournisseurs depuis des mois, voire des années ?
En jugeant vos collaborateurs uniquement sur leurs tâches quotidiennes, vous n’utilisez que l’information disponible sur leurs compétences et sur leurs capacités.

Le biais de confirmation d’hypothèse

Lorsque l’enjeu d’une décision est grand et que les informations sont contradictoires, il y a des chances pour que nous ne retenions que les informations qui vont dans le sens que nous préférons. Ce biais est souvent constaté dans les décisions d’investissement, que ce soit pour une nouvelle machine, un nouvel établissement ou même le rachat d’une entreprise. Et souvent, les coûts sont sous-estimés et les revenus surestimés.

Les leçons à tirer :

Pour votre carrière :
Reprenez les dernières décisions d’investissement, et si le coût est systématiquement supérieur alors que les revenus sont inférieurs aux prévisions, vous (et les autres parties prenantes) êtes victimes du biais de confirmation d’hypothèse.

Dans votre rôle de manager
Lorsque vous embauchez un nouveau collaborateur, méfiez-vous de la première impression : vous risquez de ne retenir de la suite de l’entretien que ce qui confirme votre première impression.

Votre équipe est soudée : c’est pour ça qu’elle est efficace

Voyons un peu : votre équipe est-elle soudée ou est-elle victime de la pensée de groupe ?
• Est-ce que ce sont toujours les mêmes personnes qui prennent la parole les premières dans les réunions ?
• Est-ce vous avez peu d’opposants et qui sont tellement … ridicules que ce n’est pas la peine de les mentionner ?
• Vous rappelez-vous quand quelqu’un a émis un désaccord la dernière fois ? Que s’est-il passé ? Les autres l’ont-ils écouté ou cette personne a-t-elle été ostracisée ?

Les leçons à tirer :

Pour votre carrière
Si vous n’osez pas exprimer vos désaccords ou vos dissensions dans une réunion parce que vous seriez le seul à le faire et que ce serait mal vu, vous êtes peut-être victime de la pensée de groupe. Il y a peu de chances pour que vous puissiez évoluer dans ce contexte.

Dans votre rôle de manager
Vérifiez que vous avez bien un ou deux “dissidents” dans votre équipe. Sinon, embauchez une personne très différente de vous. Encouragez les dissidents à s’exprimer les premiers en réunion. N’écoutez pas les membres de votre équipe qui cherchent à les dévaloriser à vos yeux.

Certes, vous ne pourrez pas changer à vous tout seul la façon dont les collaborateurs de votre entreprise pensent et agissent. Mais vous pouvez changer votre comportement et aussi ceux de votre équipe.
Vous pouvez diagnostiquer votre entreprise : si trop de biais cognitifs existent, allez-vous apprendre et vous développer ? Alors, vous savez ce qu’il vous reste à faire.

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