Appliquez-vous la même rigueur aux modes de rémunération qu’aux autres dépenses ?

Alors que le moindre investissement nécessite des autorisations en pagaille et une étude approfondie, des centaines de milliers d’euros peuvent être alloués chaque année aux rémunérations variables sans faire l’objet d’étude ni de contrôle. Il est temps que le directeur financier mette son grain de sel dans ce mode de rémunération.

Votre entreprise a-t-elle en tête les objectifs des rémunérations variables ?

Si c’est une procédure purement RH, il se peut que les objectifs de mise en place de rémunérations variables soient un peu perdus de vue :

attirer les personnes compétentes pour l’emploi ;
retenir les collaborateurs compétents ;
lier les intérêts des managers aux intérêts des actionnaires.

Les entreprises utilisent deux modes de rémunération variable: les bonus et les stocks options.

Les bonus

La théorie

Les bonus récompensent la performance à la fois sur le plan quantitatif et sur le plan qualitatif. Les critères pour définir des objectifs donnant lieu à un bonus :
– les objectifs doivent être réalisables ;
– la réalisation des objectifs doit dépendre des managers ;
– ils doivent garantir l’intérêt de l’entreprise sur le long terme.

La pratique

Dans la pratique, les bonus engendrent des comportements discutables des managers qui font tout pour les obtenir. Cela va du pire (la fraude) au plus courant : les phénomènes de fin de mois.

Les bonus ayant souvent une échéance liée à l’exercice social, ils conduisent à privilégier le court terme et à abandonner des projets à long terme qui créeraient de la valeur pour l’entreprise.

La performance des actions récompensées n’est pas forcément liée à la performance d’une entreprise  : en période de croissance les bonus explosent tandis qu’en période de crise les bonus ne sont pas distribués, sans que les collaborateurs aient démérité pour autant. Par conséquent, il est délicat d’établir une situation normale en période instable et de récompenser pour une performance supérieure à la performance « normale ».

Les bonus conduisent les commerciaux (et les managers) à jouer prudent pour assurer leurs bonus et donc à tirer les performances vers le bas.

Les stocks options

La théorie

En théorie, les stocks options doivent inciter les managers à œuvrer dans l’intérêt des actionnaires.

La pratique

Les intérêts des actionnaires et des managers ne peuvent pas réellement converger :

– Les actionnaires ont souvent un portefeuille diversifié, ce qui n’est pas le cas des dirigeants.
– Les dirigeants ou les managers ont des intérêts spécifiques de salariés qui peuvent les conduire, par exemple, à refuser une offre d’acquisition si elle met leur emploi en péril.
– Une étude effectuée par Vernimmen, menée en collaboration avec Simon Gueguen, montre que le mode de rémunération des dirigeants a une influence sur le mode de financement de l’entreprise.

Alors que faire ?

Comprendre les risques liés au comportement des collaborateurs

Vous constatez des phénomènes de fin de mois (ou de fin de l’année), par exemple un chiffre d’affaires qui se fait à 80% dans la dernière semaine alors que la première semaine du mois est en creux : il y a de grandes chances pour que vos commerciaux aient des bonus sur la réalisation des objectifs, avec une échéance à la fin du mois ou à la fin de l’exercice.

Cela fait partie des risques que vous devez gérer.

Veiller aux critères

Passez les bonus au crible des critères :

– sont-ils atteignables ?
– leur réalisation dépend-elle des managers et seulement d’eux ?
– garantissent-ils l’intérêt à long terme de l’entreprise ?
– incitent-ils à des comportements discutables ?

Vous trouverez dans cet article : Tie Salesmen’s Bonuses to Their Forecasts, un exemple de calcul de bonus qui prend en compte de multiples critères (en anglais).

Ajouter un système de contrôle

Analysez ou faites analyser par un cabinet indépendant les bonus et les stocks options sur les trois dernières années : quelle est la performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents ?
Des bonus qui ne permettent pas de progresser sont simplement de l’argent perdu.

Pour finir, lisez De la performance à l’excellence de Jim Collins: vous apprendrez que les entreprises qui ont atteint l’excellence n’ont pas de mode de rémunération différent de celui des entreprises performantes. Tout au contraire : les salaires sont même légèrement inférieurs à ceux de leurs concurrents. L’explication avancée par Jim Collins est que les collaborateurs des entreprises “excellentes” veulent atteindre l’excellence pour l’excellence. En d’autres termes qu’ils n’ont pas besoin d’être motivés par des bonus. De quoi faire réfléchir et s’impliquer dans la gestion des rémunérations variables.

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